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船橋洋一コラム「サムスン・グローバリゼーション」
http://www.asahi.com/column/funabashi/ja/TKY200308070131.html

＞このほど淡路島で開かれた「アジア太平洋フォーラム・淡路会議」（代表理事＝井植敏・三洋電機会長兼ＣＥＯ）に、基調講演者の尹鍾龍サムスン電子副会長（ＣＥＯ）は、ソウルから会社の専用機で駆けつけた。昨年の同社の売上高は半導体や携帯電話を中心に４兆円を超え、純利益は７０００億円を上回った。しかし、そのサムスン電子も９７、９８年のアジア経済危機の時は、巨額の負債が利益を食い尽くす深刻な状況に陥った。尹氏を始め経営陣は「革新」（という表現を氏は使った）を徹底的に推し進めた。２５７の事業を整理し、国内３３％、海外３６％の人員削減を断行した。

＞サムスン・グループの役員１０００人の３分の２が４０代以下である。１７００人の博士と３５０人のＭＢＡ（経営学修士）を擁している。そのほとんどが欧米でもまれ、そこで資格を取得してきた。サムスンにとって革新とは、「グローバリゼーションを通して成長していく、サムスン・グローバリゼーション」への脱皮だった。 　 そうしたことを述べた後で、尹氏は「三洋の協力がなければ今日のサムスンはなかった」と井植氏に謝意を表した。

▲半導体・液晶の日本型ビジネスモデルに大胆な投資と安売りで成長し、世界企業になると米国型モデル（リストラと博士・MBA投入による製品差別化）を採用したもの。博士・MBA投入も効果は製品レベルではキムチ冷蔵庫ぐらいで今後の課題。もっとも学士ノーベル賞の田中さんは田中さん個人がエライので日本企業がエライ訳ではないが。

＞井植氏には、世界的に競争力のある同社の家電製品をハードだけでなくソフトもシステムも含め、中国（ハイアール＝海爾）と韓国（サムスン）の雄と提携することで世界標準としたいという夢がある。三洋電機が日本市場でより大きなライバル各社としのぎを削っていく上でも両社の力を活用したい。グローバリゼーションとは他のベストを使って自らのベストを引き出すことである。自らのベスト、つまり個性であり多様性である。井植氏は、「グローバリゼーションの時代、個性のない人は置いてきぼりにされてしまう」と形容した。

▲経営・技術支援をした後発隊に追いつかれてみると、家電の雄三洋もかっての教え子にタジタジ、白モノは人件費安の中国ハイアール、要素技術の半導体・液晶では韓国に押され、提携した商品開発に頼るしか選択岐がないのが現状のように見えるが。

＞三洋、ハイアール、サムスンによる＜日中韓発＞のグローバリゼーションが、それぞれの競争力を高め、個性を磨き、アジアの地域主義を促す。それとともに、こうした企業の新たな関係は、国々の新たな関係を生み出していく。アジア太平洋では国々の関係が、タテ型ではなくヨコ型になってきた。日本を先頭にそれを追って雁（がん）の一群が次々と飛び立っていくような雁行飛行型の発展形態と、そのイメージは急速に崩れつつある。

▲一旦製造設備や要素技術が寡占化されると雁行飛行型の発展形態が自由に組めなくなりビジネスの停滞化につながるとの見方もあるが。

＞日本の「革新」にとって、アジアがこうまでカギとなったことはかつてなかった。アジアとともにアジアから学ぶ、そうした再生のフロンティアが広がりつつある。そこが明治とも戦後とも決定的に違う。

▲そんなに三洋型がお気に入りなら北京・上海の高速鉄道に雁行飛行型ビジネスモデルを試したらいかが；鉄路と運転は中国、車両は日本、運転システムは韓国セマウル号システム。大胆な胡錦涛国家主席も試乗すらためらうか。

▲中国・韓国版なら大東亜共栄圏ヨイショ、アジアと名が付けばグローバリゼーション大賛成とはお仲間早野透氏ならずとも、なんだかな〜、いぶかしい思いがする。